SPM 14 - ORGANISASI JASA

    ORGANISASI  JASA

 Organisasi Jasa Secara Umum

Sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek manufaktur saja. Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor manufaktur. Sistem pengendalian manajemen yang akan dibahas adalah dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum, pengacara, akuntansi dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang (agen, distributor, pengecer).

Karakteristiknya yaitu : 

• Ketiadaan persediaan penyangga. Jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai dengan dua cara yaitu (1) organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha pemsaran dan konsesi barang, (2) jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur di kemudian hari.
•  Kesulitan dalam mengendalikan kualitas. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan penilaian tersebut bersifat subjektif.
• Padat karya. Perusahaan jasa tidak dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi.
• Organisasi multi-unit. Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, dimana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja.

 Organisasi Jasa Profesional

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah organisasi litbang, lembaga hukum, rumah sakit, arsitek, konsultan,biro iklan usaha seni, dan olahraga dimana produknya merupakan jasa professional.

Karakteristiknya adalah :

• Sasaran. Memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud, aktiva utamanya adalah ketrampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat pengembalian atas aktiva yang digunakan tidak berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut. Sasaran yang terkait adalah meningkatkan ukuran organisasi.
• Profesional. Karyawannya adalah orang-orang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim.
• Pengukuran input dan output. Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional bersifat tidak repetitif, hal ini membuat sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas, dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.
• Perusahaan kecil. Organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja, dan lebih sedikit kebutuhan akan pengendalian manajemen yang canggih.
• Pemasaran. Tidak terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi.

Karakteristik sistem pengendalian manajemen organisasi profesional adalah :

a.       Penentuan harga. Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional.

b.      Pusat laba dan penetapan harga transfer. Membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengkonsumsi layanan tersebut.

c.       Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran. Sistem perencanaan strategis formalnya tidak berkembang sebaik perusahaan manufaktur. Organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu.

d.      Pengendalian operasi. Membutuhkan banyak perhatian yang harus dicurahkan pada penjadwalan waktu profesional. Pengendalian hanya difokuskan pada proyek saja.

e.       Pengukuran dan penilaian kinerja. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya dan waktu akrual yang digunakan dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan

Organisasi Jasa Keuangan

           Jasa Keuangan lebih mengarah kepada aktivitas “jasa” yang disediakan oleh industri keuangan. Jasa keuangan mengacu pada organisasi atau perusahaan yang menangani pengelolaan dana atau uang.

Karakteristik khususnya adalah :

• Aktiva moneter. Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya.
• Jangka waktu transaksi. Pengendalian memerlukan pengawasan yang berkalnjutan atas kelayakan dari transaksi selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar.
• Imbalan dan risiko. Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh.
• Teknologi. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan yang inovatif.

Organisasi Perawatan Kesehatan

         Organisasi profesi mempunyai 2 perhatian utama : (1) Kebutuhan hukum untuk melindungi masyarakat dari perawat yang tidak dipersiapkan dengan baik dan (2) kurangnya standar dalam keperawatan.

         Organisasi profesi menyediakan kendaraan untuk perawat dalam menghadapi tantangan yang ada saat ini dan akan datang serta bekerja kearah positif terhadap perubahan-perubahan profesi sesuai dengan perubahan social

Karakteristik khususnya adalah:

• Masalah sosial yang sulit. Sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang tidak berjalan secara memadai.
• Perubahan dalam bauran penyedia layanan. Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dimana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia layanan.
• Pembayar pihak ketiga. Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan yang menyediakan layanan medis kepada karyawan.
• Profesional. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemennya hanya bersifat paruh waktu.
• Pentingnya pengendalian kualitas. Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kuaalitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.

Organisasi Nirlaba

        Organisasi nirlaba menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur oeganisasi tersebut.Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan yang diperhitungkan sebagai labanya. Yang dilarang adalah distribusi laba tersebut. Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai penjagaan di masa paceklik perolehan dana.

Karakteristik khusus :

• Ketiadaan ukuran laba.
• Modal kontribusi.
• Akuntansi dana.
• Pengelolaan

SPM 13 - ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

Manajemen risiko korporasi (MRK), atau dikenal dengan singkatan bahasa Inggris ERM (enterprise risk management), adalah suatu proses, yang dipengaruhi oleh dewan direktur, manajemen, dan personel lain dalam perusahaan, yang diterapkan pada tataran strategis dan menyeluruh, yang dirancang untuk mengidentifikasi potensi peristiwa yang dapat memengaruhi perusahaan dan untuk memberikan jaminan yang wajar terhadap pencapaian sasaran perusahaan. MRK menyediakan kerangka kerja manajemen risiko, yang umumnya melibatkan proses identifikasi peristiwa yang dapat berpengaruh terhadap sasaran perusahaan (risiko dan peluang), penilaian kemungkinan dan dampak peristiwa tersebut, penentuan strategi tanggapan, serta pemantauan pelaksanaan tanggapan tersebut. Salah satu kerangka kerja MRK yang terkenal adalah COSO ERM.

Risiko dapat dikategorikan ke dalam dua bentuk :

• Risiko Spekulatif (Business Risk) :
  
  Yaitu suatu keadaan yang dihadapi perusahaan yang dapat memberikan keuntungan dan juga dapat memberikan kerugian.
  
  Seseorang yang menginvestasikan dananya disuatu tempat menghadapi dua kemungkinan. Kemungkinan pertama investasinya menguntungkan atau malah investasinya merugikan. Risiko yang dihadapi seperti ini adalah risiko spekulatif.
  
• Risiko Murni (Pure Risk) :
  
  Yaitu sesuatu yang hanya dapat berakibat merugikan atau tidak terjadi apa-apa dan tidak mungkin menguntungkan.
  
  Salah satu contoh adalah kebakaran, apabila perusahaan menderita kebakaran,maka perusahaan tersebut akan menderita kerugian. kemungkinan yang lain adalah tidak terjadi kebakaran. Dengan demikian, kebakaran hanya menimbulkan kerugian, bukan menimbulkan keuntungan, kecuali ada kesengajaan untuk membakar dengan maksud-maksud tertentu.
  
  Manfaat Manajemen Resiko :
  
• Berguna untuk mengambil keputusan dalam menangani masalah-masalah yang rumit. 
• Memudahkan estimasi biaya..
• Memberikan pendapat dan intuisi dalam pembuatan keputusan yang dihasilkan dalam cara yang benar.
• Memungkinkan bagi para pembuat keputusan untuk menghadapi resiko dan ketidakpastian dalam keadaan yang nyata.
• Memungkinkan bagi para pembuat keputusan untuk memutuskan berapa banyak informasi yang dibutuhkan dalam menyelesaikan masalah.
• Meningkatkan pendekatan sistematis dan logika untuk membuat keputusan.
• Menyediakan pedoman untuk membantu perumusan masalah.
• Memungkinkan analisa yang cermat dari pilihan-pilihan alternatif.

        Manfaat Manajemen Resiko yang diberikan terhadap perusahaan dibagi dalam 5 kategori utama yaitu :

• Manajemen risiko mungkin dapat mencegah perusahaan dari kegagalan.
• Manajemen risiko menunjang secara langsung peningkatan laba.
• Manajemen risiko dapat memberikan laba secara tidak langsung.
  

     Adanya ketenangan pikiran bagi manajer yang disebabkan oleh adanya perlindungan terhadap risiko murni, merupakan harta non material bagi perusahaan itu.

    Manajemen risiko melindungi perusahaan dari risiko murni, dan karena kreditur pelanggan dan pemasok lebih menyukai perusahaan yang dilindungi maka secara tidak langsung menolong meningkatkan public image. 

Sasaran yang akan dicapai Manajemen Resiko antara lain :

 

• Survival
• Kedamaian pikiran
• Memperkecil biaya
• Menstabilkan pendapatan perusahaan
• Memperkecil atau meniadakan gangguan operasi perusahaan
• Melanjutkan pertumbuhan perusahaan
• Merumuskan tanggung jawab social perusahaan terhadap karyawan dan masyarakat.  

Sumber :

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_risiko

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/09/manajemen-resiko-definisi-dan-manfaa

SPM 12 - PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK

PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK

Hakekat Proyek

                Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir terentu yang memiliki arti yang cukup pentig bagi kepentingan pihak manajemen. Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan digunakan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut.

Ada beberapa jenis proyek antara lain;

• proyek yang dikerjakan oleh a selama beberapa hari atau minggu, mengerjakan kegiatan yang sama yang telah beberapa kali dilakukan sebelumnya.
• Proyek yang melibatkan ribuan orang yang bekerja selama beberapa tahun, mengerjakan pekerjaan yang belum pernah dikerjakan sebelumnya, seperti pada kasus proyek mendaratkan manusia pertamakali di bulan.

Perbandingan dengan operasi rutin

• Sasaran tunggal
  Sebauah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal; operasi rutin mempunyai banyak tujuan. Kinerja Proyek dapat dinilai dari bentuk hasil akhir yang diinginkan; kinerja operasional haruslah dinilai dalam bentuk semua hasil yang telah dicapai oleh manajemen
• Struktur organisasi
  Organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional sistem, dan sistem pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sisitem pengedalian manjemen organisasional tersebut.
•  Fokus pada proyek
  Pengendalian atas proyek fokus ada proyek dimana tujuannya adalah untuk menhasilkan produk yang memuaskan dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum.
• Perlunya trade off
  Proyek biasanya melibatkan trade off anatar ruang lingkup , jadawal dan biaya. Biaya dapat dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup suatu proyek. Jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur.
• Standar yang Kurang Andal
  Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika dibandingkan dengan organisasi rutin.
• Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan
  Kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada perubahan rencana.
• Ritme yang Berbeda
  Irama dari proyek berbeda dengan operasi rutin. kebanyakan proyek dimulai dari kecil meningkat mencapai aktifitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah pemberesanya
• Pengaruh lingkungan yang lebih besar
  Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan external jika dibandingkan operasi yang terdapat di dalam sebuah pabrik.
• Pengecualian
  Perbedaan ini tidak terlalu jelas terlihat. Sebuah usaha seperti perusahaan percetakan, menghasilkan produk akhir yang sama; tetapi fokus pengendalian manajemen pada organisasi seperti ini adalah pada totalitas kegiatan selama sartu bulan atau satu periode tertentu.

Lingkungan Pengendalian

• Organisasi Proyek
  Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu.
• Organisasi Matrix
  Organisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang penelitian dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting
• Evolusi Struktur Organisasi
  Jenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.

Hubungan Kontraktual

Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.

Struktur lnformasi

• Paket Kerja
  Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon (work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (rnilestone)
• Perencanaan Proyek
  Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan organisasi..
• Sifat Perencanaan Proyek
  Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya. Bagian lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan umum. Bagian jadwal (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai
• Memperkirakan Biaya
  Karena alasan kepraktisan, perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat agregat yang menggabuagkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang barang produksi karena proyek kurang terstandardisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar perbandingan
• Penyiapan Anggaran pengendalian
  Anggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga baharr, dan variabel lainnya
• Aktivitas Perencanaan yang Lain
  Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian proyek.

Pelaksanaan Proyek

Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibr-rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan.

Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval wakt’ yahg telah ditentukan. Seperti dalam mingguan atau bulanan.

1.  Sifat Laporan
   Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka kasar sering digunakanjumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.
   
2. Laporan kemajuan
   Laporan kemajuan (progress report) mernbandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan jadwal dan faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif menggunakan teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam analisis operasi rutin. Laporan keuangan (financial report) adalah laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi, laporanJaporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses inimemakanwaktu. Sedangkan informasi kasaryang tersedia dengan segera
   
3. Kuantitas Laporan
   Untuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa Iaporan.
   
4. Persentase Penyelesaian
   Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya mungkin kenyataannva tidak seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak dapat ditentukan darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi, pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk menilai kemajuan.
   
5. Merangkum Kemajuan
   Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian.
   
6. Daftar Perbaikan
   Mendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbalki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. `penlbayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini

Evaluasi proyek

1. Evaluasi kinerja
   
   Evaluasi ini dititik beratkan pada manajemen dan sisi pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah membantu proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek. Selanjutnya, tujuan yang terakhir adalah menemukan cara yang lebih baik untuk proyek yang selanjutnya.
   
2. Evaluasi hasil
   
   Konkritnya, kegiatan ini adalah membandingkan antara hasil yang disepakati saat awal proyek, denganhasil actual proyek yang telah dikerjakan.  Evaluator hasil juga harus mempertimbangkan kemungkinan di masa mendatang ( pasca penyelesaian proyek ). Berikut adalah kriteria pemilihan proyek yang hendk dievaluasi :

• Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannnya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam evaluasi formal.
• Hasil yang didapat harus dapat dikuantifisir.
• Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi hars dapat diketahui.
• Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya suatui tindakan.